La culture de la sécurité commence au sommet

8 minutes27/02/2026

De nombreux programmes de sécurité échouent malgré le soutien de la direction parce qu'ils visent à favoriser le changement, or le changement est inconfortable et les êtres humains y sont naturellement réticents. Le succès requiert plus que des politiques ; il requiert de l'engagement, de la clarté et de l'alignement. Les obstacles les plus courants sont les suivants :  

• Une culture de sécurité négative et un manque d'implication des employés  
• Des logiciels de signalement d’incidents et des outils de formation lourds et peu ergonomiques 
• Une mauvaise communication entre la direction et les équipes de terrain  
• Le désalignement des objectifs et des attentes en matière de sécurité  
• Le manque de transparence et de normalisation des processus de formation à la sécurité  

Pour construire une culture de la sécurité résiliente, les dirigeants doivent associer des KPI clairs à un logiciel HSE moderne et des pratiques inclusives qui impliquent les employés à tous les niveaux. 

La solution ? Aligner le leadership en matière de sécurité sur l'engagement des employés en utilisant des comportements, des données et des outils qui facilitent collectivement la transformation de la culture de la sécurité au sein de l’entreprise.

Bonnes pratiques de leadership en matière de sécurité

Étant donné que la culture de la sécurité commence par la direction, les dirigeants doivent s'engager activement dans leur programme de sécurité. C'est la première étape pour parvenir à un changement significatif. La meilleure façon d'y parvenir est :  

• Être visible  
• Assumer ses responsabilités  
• Prendre des décisions fondées sur les données  
• Impliquer les salariés  
• Communiquer  
• Fixer des objectifs ambitieux  

Être visible 

Lorsque les managers s'engagent à être visibles en matière de sécurité, ils deviennent des leaders plus authentiques et crédibles en matière de sécurité. La visibilité consiste à engager des conversations sur la sécurité, à participer à des audits et à investir dans des outils qui rendent les tâches de sécurité plus faciles et pratiques.  

En outre, un leadership visible consiste à promouvoir une compréhension commune de la culture de sécurité de l'entreprise et des moyens de la transformer. La courbe de Bradley aide les dirigeants à s'engager en faveur de la sécurité. En utilisant ce modèle, ils peuvent développer une vision convaincante de la sécurité future et identifier les étapes pour y parvenir.  

Assumer ses responsabilités  

Une direction engagée assume la responsabilité de la sécurité. Elle adopte un état d'esprit positif en matière de sécurité qui donne l'exemple sur le lieu de travail. Cela implique notamment d’assurer un suivi systématique des incidents signalés et de se conformer aux mêmes normes que celles appliquées dans toute l'organisation.  

La responsabilité peut également concerner la manière dont les dirigeants gèrent leurs propres échecs. L’erreur est humaine, quel que soit le poste occupé. En assumant visiblement leurs erreurs et en s'engageant à en tirer les leçons, les dirigeants peuvent donner un exemple puissant qui améliore de manière tangible la culture de la sécurité au travail.  

Prendre des décisions basées sur les données 

La collecte, l'analyse et l'interprétation des données permettent aux dirigeants de mesurer les performances en matière de sécurité et de prendre des décisions basées sur des données. Les bonnes données renforcent la confiance en remplaçant les suppositions par des informations exploitables qui favorisent le succès des programmes de sécurité.   

Pour pouvoir prendre des décisions avec assurance en s’appuyant sur des données, les dirigeants doivent sélectionner des KPI significatifs et utiliser des solutions digitales de management de la sécurité pour collecter, analyser et afficher les données recueillies. Pour choisir le bon logiciel et des KPI clés, les dirigeants doivent s’intéresser de près au statu quo actuel en matière de sécurité et formuler des objectifs pertinents et réalisables pour l'entreprise. 

Impliquer les salariés 

Recueillir l’avis des employés sur les nouvelles mesures et les nouveaux KPI, impliquer le personnel dans les décisions relatives aux logiciels et déléguer la responsabilité de tâches telles que l’évaluation des risques à des personnes plus en première ligne sont des actions qui aident les dirigeants à créer des politiques tenant compte des conditions réelles du lieu de travail.  

Cela permet d'instaurer une culture positive de la sécurité dans l'ensemble de l'organisation. Les employés et les dirigeants commencent à percevoir la sécurité comme un élément important pour chaque rôle et chaque tâche, de la chaîne de montage aux bureaux de la direction.  

Communiquer

Ce n'est un secret pour personne que des communications peu claires ou incomplètes peuvent entraîner des accidents. Une direction engagée communique de la manière la plus claire et la plus précise possible. Elle écoute aussi activement, pose des questions et encourage le retour d'information. Ce faisant, elle crée un environnement où personne n'a peur de signaler un incident ou un comportement dangereux.  

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises sont multilingues. Une communication efficace en matière de sécurité nécessite également des traductions précises qui permettent à chacun d'obtenir les informations essentielles dans sa langue maternelle. Les responsables de la sécurité qui mobilisent les ressources humaines ou digitales adéquates pour cette tâche amélioreront la qualité globale de leurs communications sur la sécurité et donneront un bel exemple de l'intérêt qu'ils portent à leurs employés.  

Fixer des objectifs ambitieux 

Il existe plusieurs cadres permettant d'améliorer la culture de la sécurité. L'une de ces méthodes est la sécurité comportementale (BBS). Tout comme la courbe de Bradley, elle rassemble tout le monde autour d'une définition commune de la sécurité ; ici, exprimée comme un ensemble de comportements sûrs suivis et valorisés collectivement.  

Que ce soit avec la courbe de Bradley ou la méthode BBS, l'objectif ambitieux du zéro accident peut être un véritable moteur de progrès. Mais même les objectifs les plus ambitieux doivent avoir un point de départ. Une autre option consiste à viser une réduction de 1 % du nombre d'accidents chaque année. Quoi qu'il en soit, ces stratégies permettent aux dirigeants de partager une vision claire et motivante de l'avenir de la sécurité de l'entreprise.  

Pourquoi l'engagement de la direction ne suffit pas

Même si la direction s'engage pleinement à améliorer la sécurité, les efforts des dirigeants resteront vains si l'engagement des employés dans les programmes de sécurité est faible. Un employé non engagé est moins susceptible d'abandonner des pratiques obsolètes, d'adopter de nouvelles méthodes ou d'accepter de nouveaux équipements de sécurité.  

Des chiffres récents montrent que l'engagement des employés a baissé de 23 % à 21 % au niveau mondial. L'augmentation de ce chiffre est cruciale pour la sécurité, car si les employés étaient très engagés, le nombre d'incidents de sécurité diminuerait de 63 %. En plus de réduire le taux d'accident, l'engagement des travailleurs en faveur de la sécurité peut améliorer les performances opérationnelles en général.  

Bonnes pratiques pour l'engagement des employés dans la sécurité 

Pour exploiter pleinement ce potentiel au sein de leur propre organisation, les dirigeants doivent prendre des mesures ciblées pour stimuler l'engagement des employés. Pour ce faire, ils peuvent :   

• Créer une culture positive de l'erreur  
• Accepter les retours d'information  
• Donner des indications et des instructions claires  

Créer une culture positive de l'erreur 

Si les employés savent qu'ils seront montrés du doigt, blâmés et stigmatisés pour leurs erreurs, il est peu probable qu'ils les signalent. Cela prive l'organisation d'informations susceptibles de fournir d'importantes opportunités d'apprentissage et de données susceptibles d'améliorer les performances en matière de sécurité.   

Comment encourager les signalements en matière de sécurité ? Les dirigeants doivent créer une culture où les erreurs sont considérées comme des opportunités d'apprentissage et où les signalements sont véritablement appréciés. La sécurité basée sur le comportement est un cadre efficace pour consolider cet état d'esprit en s’appuyant sur la fixation d'objectifs collectifs, les signalements d’évènements sécurité et le renforcement positif.  

Accepter les retours d'information 

Si les employés n'adhèrent pas à une nouvelle règle, les mesures punitives seront peu efficaces. Au lieu de les encourager à adopter le nouveau système, les sanctions entraînent un sentiment de honte et de culpabilité, ce qui est susceptible de se traduire par de la rancœur et de réduire encore plus le taux d'engagement.  

Un dirigeant engagé sait que les comportements sont le produit d'un système plus large. Il aborde les questions sous cet angle, avec curiosité et ouverture d'esprit. Il cherche à comprendre pourquoi les employés ne se conforment pas aux règles, puis modifient éventuellement ces règles ou les instructions fondées sur ces règles dans le but de les faire accepter plus largement.   

Donner des indications et des instructions claires 

La formation fait partie intégrante de l'engagement des employés en faveur de la sécurité et du développement d'une culture positive de la sécurité. Si la formation n'est qu'une formalité de mise en conformité une fois par an, le message envoyé est que la sécurité est une question marginale et qu'elle n'est pas pertinente dans les routines de travail quotidiennes.  

Les dirigeants doivent adopter une approche stratégique axée sur l'apprentissage continu. La formation doit être pertinente, pratique et facile à intégrer dans les activités régulières. Cela encouragera également les employés à réfléchir en permanence à la signification de la sécurité dans leur travail quotidien et à la manière dont ils peuvent assumer leur responsabilité vis-à-vis d'eux-mêmes et des autres : c'est l'objectif ultime de la courbe de Bradley.  

Résumé

« Le leadership n’est pas un poste, c’est un comportement. Ce n’est pas un titre, c'est ce que vous faites. »   

Prof. Dr. Andrew Sharman, in an interview with Quentic 

La culture de la sécurité se développe lorsque les dirigeants s'engagent activement et motivent les employés à en faire autant. En adoptant les meilleures pratiques axées sur le comportement, les solutions digitales et les données, la direction peut favoriser une culture où chacun est connecté par une vision et un état d'esprit partagés en matière de sécurité, des programmes et des objectifs de sécurité clairs et des informations exploitables. 

Comment Quentic peut vous aider

En faisant le lien entre votre stratégie de leadership et l’action sur le terrain, Quentic vous aide à connecter les objectifs descendants avec les actions ascendantes. Ses routines de travailautomatisées et ses flux de travail clairs améliorent la collaboration entre les acteurs de la sécurité, tandis que la vue d’ensemble des problèmes de sécurité et de la gestion des risques vous aident à identifier et à favoriser les actions.  

Les outils flexibles de formation en ligne et les instructions actualisées permettent à tout le monde, tous les jours, de garder la sécurité à l'esprit. Le canal mobile et intuitif de signalement permet à tous les membres de votre organisation de communiquer plus facilement des presqu’accidents, des incidents, des observations et des meilleures pratiques. Une fois que vous avez obtenu un retour d’information du terrain, vous pouvez évaluer les rapports de manière centralisée et utiliser les tableaux de bord analytiques pour suivre vos KPI en matière de sécurité.  

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